Η πρόβλεψη πωλήσεων είναι το πρώτο και σημαντικότερο βήμα στην δημιουργία μίας λιτής εφοδιαστικής αλυσίδας. Από εκεί ξεκινάει ο προγραμματισμός παραγωγής και η διαχείριση αποθέματος. Από τους κύριους «εχθρούς» που προσπαθεί να αντιμετωπίσει η Λιτή Εφοδιαστική Αλυσίδα, είναι το άχρηστο απόθεμά, είτε με την μορφή πρώτων υλών είτε με την μορφή ετοίμου προϊόντος είναι κάτι που δεν προσδίδει αξία στον πελάτη.Από την άλλη μεριά, η προσπάθεια για εξάλειψη του αποθέματος μπορεί να οδηγήσει σε πολύ χαμηλό απόθεμα και συνεπώς σε ελλείψεις, out-of-stock (OOS), δυσαρέσκεια πελατών ή και απώλεια πελατών. Οποιαδήποτε προσπάθεια για μείωση αποθέματος, πρέπει να είναι άμεσα συνδεδεμένη την ύπαρξη δομημένης πρόβλεψης πωλήσεων.
Βασικές αρχές
Η πρόβλεψη πωλήσεων σημαντικό είναι να γίνεται σε επίπεδο κωδικού (SKU-stockkeepingunit), ώστε να μπορεί να γίνει με ακρίβεια και η πρόβλεψη των υλικών. Αν αυτό δεν είναι εφικτό πρέπει να γίνεται σε βασικές κατηγορίες που επηρεάζουν την παραγωγή (αν πχ υπάρχουν διαφορετικές γραμμές παραγωγής) ή σε επίπεδο τζίρου πελάτη αν μιλάμε για παραγωγή εξειδικευμένων προϊόντων (producetoorder). Σε κάθε περίπτωση η κάθε επιχείρηση αξιολογεί το επίπεδο ακρίβειας που είναι χρήσιμο/εφικτό να επιτύχει.
Όσον αφορά το χρόνο, πιο συνηθισμένη είναι η πρόβλεψη σε μηνιαία βάση, ενώ σε μερικές βιομηχανίες με προϊόντα μικρής ημερομηνίας λήξης και μεγάλες διακυμάνσεις εντός του μήνα, έχει αξία να γίνεται σε εβδομαδιαία βάση. Η λεπτομερής πρόβλεψη πωλήσεων καλό είναι να έχει βάθος χρόνου όσο γίνεται μεγαλύτερο και μία ενδεικτική τιμή είναι το τρίμηνο. Μια γενική μακροχρόνια πρόβλεψη (ετήσια) είναι επίσης απαραίτητη ώστε να προγραμματιστούν οι απαραίτητοι ανθρώπινοι πόροι, λαμβάνοντας υπόψιν την δυναμικότητα των γραμμών παραγωγής (capacity planning).
Πριν μιλήσουμε για μια δομημένη προσέγγιση στην πρόβλεψη πωλήσεων, είναι απαραίτητο να έχουμε κάνει μια κατηγοριοποίηση ABC στα προϊόντα μας. Η κατηγοριοποίηση αυτή γίνεται ώστε να ξεχωρίσουμε τα προϊόντα μας σύμφωνα με την σημαντικότητά τους.
Συνήθως ακολουθούν την παρακάτω αναλογία:
ως Α κατατάσσονται τα προϊόντα που κάνουν το 70% του τζίρου,
ως Β το επόμενο 20% και
ως Cτο υπόλοιπο 10%.
Η ανάλυση ABCμπορεί επίσης να γίνει και με βάση την κερδοφορία ή με βάση τα απαιτούμενα υλικά-όγκο παραγωγής. Σε κάθε περίπτωση είναι μια ανάλυση σημαντικότητας προσαρμοσμένη στην επιχείρηση.
Συνήθως τα προϊόντα της Α κατηγορίας είναι λίγα, τα Β περισσότερα και τα Cακόμα περισσότερα. Μάλιστα το πλήθος τους είναι πολλές φορές αντίστροφα από την σημαντικότητά τους, δηλαδή τα Α προϊόντα που κάνουν το 70% του τζίρου είναι μόλις το 10% του συνόλου, ενώ τα Cπροϊόντα που φέρνουν μόλις 10% του τζίρου, σαν πλήθος είναι το μεγαλύτερο ποσοστό.
Στατιστική πρόβλεψη. Αναγνώριση Εποχικότητας
Ένα από τα πρωταρχικά βήματα στην δημιουργία μιας δομημένης πρόβλεψης, είναι η αναγνώριση της εποχικότητας των προϊόντων μας κυρίως σε μηνιαία βάση και η ύπαρξη μοτίβων και τάσεων. Αυτό γίνεταιεξετάζοντας δεδομένα πωλήσεων, όσο αναλυτικά γίνεται (ανά κανάλι, προϊόν, πελάτη κλπ), σε βάθος χρόνου. Υπάρχει περίπτωση ύπαρξης εποχικότητας σε εβδομαδιαία βάση, η οποία θα εξεταστεί στη συνέχεια. Η εποχικότητα συνήθως οφείλεται σε προφανείς εξωγενείς παράγοντες όπως εποχές-καιρός, μεγάλες εορτές και αργίες (Χριστούγεννα) ή άλλες αφορμές που επηρεάζουν πολύ τη ζήτηση (BlackFriday, ετήσιες εκπτώσεις) καθώς και σε παράγοντες που τις καθορίζουμε εμείς (τακτικές προσφορές, ανατιμήσεις). Είναι σημαντικό να ξεχωριστεί η εποχικότητα από μία τάση που υπερβαίνει το έτος. Είναι επίσης πολύ σύνηθες να υπάρχουν μεγάλες διακυμάνσεις μεταξύ των μηνών γεγονός που κάνει τον εντοπισμό της εποχικότητας δύσκολο. Σε αυτή την περίπτωση μπορούμε να δούμε την πρόβλεψη σε επίπεδο κυλιόμενου διμήνου ή και τριμήνου. Στα παρακάτω συγκριτικά διαγράμματα βλέπουμε πραγματικές πωλήσεις μίας εταιρίας αν τις εξετάσουμε ανά μήνα και ανά δίμηνο. Στην πρώτη περίπτωση είναι δύσκολο να ανιχνεύσουμε ένα σαφές μοτίβο, και ακόμα αν προσδιορίσουμε κάποια γενική τάση είναι δύσκολο να την ποσοτικοποιήσου με σε πρόβλεψη. Επίσης βλέπουμε περίεργες ακραίες συμπεριφορές που μας μπερδεύουν (Οκτώβριος). Στη δεύτερη περίπτωση βλέπουμε σαφώς 3 κύκλους και μάλιστα με τιμές που είναι αρκετά προβλέψιμες.
Το σημαντικό στην στατιστική πρόβλεψη είναι να εντοπίσουμε αιτίες που οδηγούν σε ισχυρές αποκλίσεις από το μοτίβο, όπως στο ανωτέρω παράδειγμα στον Οκτώβριο. Αν αυτές αναμένονται να επαναληφθούν θα πρέπει να μπουν στην πρόβλεψη, αν όχι θα πρέπει να αφαιρέσουμε την επίδρασή τους. Αυτό πχ μπορεί να είναι μία μεγάλη πώληση σε έναν συγκεκριμένο πελάτη που δεν θα επαναληφθεί ή μία προωθητική ενέργεια που έγινε για συγκεκριμένο λόγο μία και μόνο φορά, ή πχ ένα ακραίο καιρικό φαινόμενο. Σημαντική βοήθεια για να το καταφέρουμε αυτό είναι η ABCκατηγοριοποίηση που αναφέραμε παραπάνω. Οι πελάτες κατηγορίας Α, που συνήθως είναι και λίγοι, θα πρέπει να προσεγγίζονται με μεγάλη ακρίβεια και αν είναι εφικτό να μας δίνουν μόνοι τους επικαιροποιημένη πρόβλεψη. Οι Β και C μπορούν να μπουν στην πρόβλεψη και στατιστικά. Πχ, αν στο budgetπεριμένουμε 10% γενική ετήσια αύξηση, μπορούμε να θεωρήσουμε ότι μεσοσταθμικά οι Β και Cθα κινηθούν κοντά στο +10%.
Hεποχικότητα εντός του μήνα -εβδομαδιαία εποχικότητα-έχει να κάνει συνήθως με την τάση των πωλήσεων να προσπαθούν να επιτύχουν τους στόχους του έτους στο κλείσιμο του μήνα. Αυτό οδηγεί σε ένα πολύ συγκεκριμένο μοτίβο όπου οι πρώτες εβδομάδες είναι πολύ χαμηλές και οι τελευταίες πολύ υψηλές, όπως φαίνεται στο παράδειγμα παρακάτω. Παρατηρείται σε βιομηχανίες που από την φύση του είναι Produce-to-stockκαι όχι Produce-to-order. Αν δημιουργηθεί αυτό το μοτίβο είναι πολύ αντιπαραγωγικό και έχει ακραίες και δαπανηρές συνέπειες. Επίσης δυστυχώς είναι ανατροφοδοτούμενο και δεν είναι εύκολο να σπάσει από μόνο του. Σε μια τέτοια περίπτωση πρέπει σαφώς να επιχειρηθεί η εξομάλυνση της καμπύλης (demandleveling), μέσω στοχευμένων ενεργειών.
Παράμετροι επιτυχίας του DemandPlanning
Συνάντηση S&OP. Νο1 παράγοντας για την δημιουργία ενός επιτυχημένου DemandPlanningείναι η θεσμοθέτηση ενός μηνιαίου SalesandOperationsmeeting (S&OP), στο οποίο θα πρωτοστατεί ο CEOτης εταιρίας. Σε οποιαδήποτε άλλη περίπτωση οι δεσμεύσεις που θα δίδονται δεν θα είναι δεσμεύσεις, αλλά γενικόλογες υποσχέσεις. Στο S&OPλαμβάνονται αποφάσεις για δυσεπίλυτα διατμηματικά προβλήματα. Πχ το τμήμα πωλήσεων θέλει να ξεκινήσει τον επόμενο μήνα μια μεγάλη προωθητική καμπάνια για να αντιπαρέλθει την απώλεια του προηγούμενου τριμήνου, την ίδια στιγμή που η Παραγωγή έχει προγραμματίσει την μεγάλη ετήσια συντήρηση, ενώ το Οικονομικό απαιτεί να μηδενίσουν πρώτα τα αποθέματα από την προηγούμενη προωθητική ώστε να μην υπάρξουν καταστροφές.Είναι κατανοητό ότι τα τμήματα έχουν αντικρουόμενους στόχουςκαι επιδιώξεις και μόνο η συνάντησηS&OP, παρουσία του CEO φέρνει την απαραίτητη ευθυγράμμιση
To budget δεν είναι πρόβλεψη.Πολλές εταιρίες τείνουν να υιοθετούν το ετήσιο budgetσαν πρόβλεψη, χωρίς περαιτέρω ανάλυση. Αυτό είναι εμφανώς λάθος. Το budgetείναι ένας γενικότερος στόχος, ο οποία αν είναι καλά σχεδιασμένο θα είναι και ρεαλιστικός, αλλά δεν λαμβάνει υπόψιν του τρέχουσες εξελίξεις. Η νοοτροπία «αυτό είπαμε ότι θα φέρουμε, συνεπώς αυτό θα φέρουμε» είναι συνταγή αποτυχίας. Αν τα πράγματα πηγαίνουν καλύτερα, πρέπει να ανιχνεύσουμε τις αιτίες, να τις κατανοήσουμε και τα συμπεράσματα να ενσωματωθούν στην επόμενη πρόβλεψη. Αν τα πράγματα πηγαίνουν χειρότερα από το budget, πρέπει επίσης να κάνουμε την ίδια διάγνωση και όταν βρούμε τις αιτίες να αποφασίσουμε: η απόκλιση είναι κάτι που αντιστρέφεται; Αν ναι με κάποιες ενέργειες (εκπτώσεις) ή με φυσική εξέλιξη; Η αντιστροφή της αρνητικής τάσης θα γίνει άμεσα ή θα γίνει σε βάθος χρόνου, ώστε το ετήσιο budgetνα επιτευχθεί; Πολλές εταιρίες τείνουν να αντισταθμίζουν την «χασούρα» των προηγούμενων μηνών, με αυξημένη πρόβλεψη των αμέσως επόμενων. Σε πολλές περιπτώσεις αυτό είναι απλώς ευχολόγιο, ιδιαίτερα αν μία τέτοια πρόβλεψη δεν συνοδεύεται από ενέργειες που θα την υποστηρίξουν.
Εμπλοκή των πωλητών πεδίου. Αν και μερικές εταιρίες τείνουν να κρατούν το Demandplanningυπό την σκέπη του Supplychain, το ενδεικνυόμενο είναι να υπάγονται στο τμήμα πωλήσεων και μάλιστα να είναι ανεξάρτητο τμήμα. Ο καλύτερος τρόπος να συνθέσουμε μία ρεαλιστική πρόβλεψη, είναι να εμπλέξουμε τις πωλήσεις σε όσο αναλυτικό επίπεδο γίνεται. Οι πωλητές είναι τα μάτια και τα αυτιά μας στην αγορά. Αν εμείς κάνουμε στατιστικές προβλέψεις αγνοώντας τα σημάδια της αγοράς, είναι βέβαιο ότι θα έχουμε μεγάλες αποκλίσεις. Το καλύτερο είναι η πρόβλεψη να έρχεται από κάτω προς τα πάνω, και αφού γίνει η σύνθεση της πρωτογενούς πληροφορίας, να βάζουμε και γενικότερες τάσειςμε βάση στατιστικά δεδομένα.
H πρόβλεψη πωλήσεων, το DemandPlanningείναι η αρχή και το τέλος του κύκλου της Λιτής Εφοδιαστικής Αλυσίδας. Αν της δώσουμε την προσοχή που της αρμόζει, θα μας ανταμείψει στο πολλαπλάσιο.
